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　　2024 年我国服务消费规模已达约 18 万亿元，作为经济结构转型在消费领域的直接映射，这一市场未来必定突破 30 万亿元大关。尽管正站在新一轮行业叙事的起点，但由于仍处于发展早期，目前尚未形成清晰的投资锚点。

　　以服务消费中的核心板块——零售行业为例，一边是政策层面暖风频吹，持续释放支持信号；另一边却是外卖大战、电商厮杀愈演愈烈。在这样的格局下，我国零售业似乎难逃竞争致衰的宿命。

　　在做大做强服务消费的新时代发展主题下，中国零售行业如何打破 无长牛 的魔咒、迎来重整山河的发展机遇？

　　近两年来，顶层设计层面关于服务消费的相关政策密集落地、环环相扣，构建起全方位的支持体系。

　　首先是2024 年 7 月，国务院率先出台纲领性文件《关于促进服务消费高质量发展的意见》，明确了文旅、健康、数字、绿色四大重点发展领域，同时挖掘基础型消费潜力、激发改善型消费活力、培育壮大新型消费。

　　到了 2025 年政策推进节奏进一步加快：1 月，商务部、国家发改委等部门接着推出 48 条具体举措，9 月的《关于扩大服务消费的若干政策举措》更是把落地路径细化到位，近期总工会等部门还重点提到了文体产业…

　　为何国家从 2024 年开始密集出台服务消费政策，2025 年进一步提速？从全球发展经验来看，这正是经济发展到特定阶段的必然选择。

　　经济发展的客观规律表明，当人均 GDP 达到一定水平后，消费结构从“商品消费主导”向“服务消费主导”转型是必然趋势。

　　美国早在20 世纪 70 年代就完成这一跨越，1970 年服务消费支出首次超过商品消费，2024 年服务消费占比已达68%，涵盖医疗、教育、金融、娱乐等多个领域，成为经济增长的核心引擎。

　　日本的转型始于 90 年代，1989 年服务消费占比首次与商品消费持平，即便经历 失去的二十年，家庭服务消费支出仍稳步增长，2024 年服务消费支出已达商品消费的 1.4 倍，占比高达 56%。

　　美日经验清晰显示，人均GDP 突破 1 万美元是消费结构升级的关键节点，原因是居民消费从“生存”向“发展、享受”转型，服务消费占比自然会快速提升。当人均 GDP 超越 1.5 万美元时，服务消费将正式占据主导地位。

　　从我国发展现状来看，2025 年人均 GDP 估算达 1.4 万美元。2024 年服务消费占比已升至 46%，正临近这一关键转型拐点。据中改院预测，到 2030 年我国服务消费占比将突破 50%，正式迈入服务型消费社会。

　　值得注意的是，转向服务消费不仅是人均 GDP 提升的必然结果，更是跨越中等收入陷阱的核心抓手，同时能创造大量就业岗位，政策顺势而为正当其时。

　　如前文所述，服务消费在需求侧的增长具有确定性，但当前行业发展缓慢的核心症结在于供给侧的短板。因此“十五五”规划建议强调，扩大优质消费品和服务供给，为零售行业转型指明了方向。

　　服务消费是居民为满足生活与发展需求，购买非实物形态服务的经济行为。与标准属性较强的商品消费不同，服务消费更突出其内含 情绪价值 的非标属性，对体验感、个性化要求更高。

　　对照服务消费的核心品类（传统生活服务中的餐饮住宿、家政保洁、教育培训等；现代服务中的文旅体育、医疗健康、数字服务等；融合型服务中的即时零售、本地生活等），不难发现，当前多数消费场景中的服务体验仍有较大提升空间，这也正是零售行业转型机遇所在。

　　服务消费的崛起不仅是消费结构的升级，具体到本文关注的零售业，有可能是一次全方位的价值重塑。

　　当前中国零售行业增加值占GDP的比重，远低于海外主要国家，供给侧的不足是核心掣肘。而服务消费能有效提升差异化竞争力。比如通过引入配送、售后、体验等增值服务，企业可以摆脱单纯的价格战，构建更深的用户粘性。

　　盘点我国零售行业现状，各细分赛道均面临激烈竞争：传统商超挣扎求生、专业零售举步维艰、电商格局持续动荡、刚兴起的即时零售迅速从蓝海变红海，内卷式竞争 导致行业价值不断损耗。

　　传统商超的核心问题在于盈利模式的脆弱性——长期依赖通道费、后台费的联营模式，本质上是二房东角色，缺乏自主选品、定价和供应链管理能力，“千店一面”现象严重。

　　随着电商冲击和消费者觉醒，商超的劣势被无限放大。我国超市行业的资产周转率普遍低于2，仅为美国超市龙头的一半左右；坪效更是差距显著，永辉超市坪效连山姆十分之一还不到。

　　再是专业零售店，曾试图通过品类聚焦构建竞争力，但始终未成气候。比如家电领域的苏宁、国美，曾凭借连锁模式占据渠道优势，但过度依赖厂商返利和通道费，缺乏对供应链的深度整合能力，最终消亡。

　　多数专卖店追求品类扩张和门店数量增长，导致运营复杂度提升，缺乏“单 SKU 规模经济” 思维；而海外成功的专业零售企业，如日本的 Lopia、Seico Mart，均通过聚焦核心品类、精简 SKU，构建了强大的品类规模效应和供应链壁垒。

　　专卖店，在京东、天猫等电商平台的高效物流和低价策略，且品牌直接下场做DTC后更是再难翻身了。

　　电商虽然效率领先，但“内卷式竞争” 导致格局持续动荡。2015至今，淘系份额从绝对领先逐步下滑，抖音快速崛起。分散化格局下，头部平台不得不持续投入流量补贴，导致盈利能力承压。

　　且行业呈现“品类割据” 态势——淘系主导化妆品、服饰等长尾品类，京东强势于 3C、日用等高价值标品，拼多多在生鲜、日用品等爆品品类占据优势。

　　即时零售行业，2025 年的外卖大战价值毁灭的激烈程度，更是到了需要国家来介入才能缓和的境地，参考《外卖反内卷，国家这次动线开始重构零售

　　沃尔玛的成功在于建立效率模型并扩张在《阿里们没做到的事，为什么沃尔玛做到了？》一文中，我们发现永辉、苏宁、京东、阿里们的困境，本质上是未能抓住零售的核心——效率，而陷入了对渠道、模式或流量的盲目追求，最终在过剩经济中被越来越“挑剔”的消费者抛弃。

　　在商品消费时代，海外零售企业就将效率优势让利给消费者。Costco、沃尔玛等企业的经营利润率长期保持在 2-3% 的低位，

　　亚马逊也曾多次拒绝涨价，选择通过降价让利于消费者，构建长期良性循环。随着服务消费占比提升，消费者“从物质需求到精神需求、从基础功能到品质体验” 的递进愈发明显。随之而来的是，零售企业的竞争，已从单纯的商品比拼转向“商品+服务+体验” 的综合竞争。

　　在线下零售哀鸿遍野的这几年，山姆中国每年的增速都超过9%，单店平均销售额高达 17 亿元；胖东来的成功，很大程度上源于对体验的极致追求。其提供 84 项免费服务，涵盖家电检测、首饰清洗、服装修改等多个场景。

　　塔吉特通过在门店设置咖啡区、亲子游乐区，延长消费者停留时间；日本的无印良品提供家居展示和配送安装服务，打造一站式生活解决方案。这些体验式服务不仅提升了消费满意度，更构建了差异化竞争力，而这正是中国零售企业需要补的关键一课。

　　中国拥有联合国产业分类中全部工业门类，制造业上下游配套齐全，尤其在小家电、家居用品、服饰鞋包等品类，产业带集聚效应显著，具备从研发、生产到出货的快速响应能力，是全球最适合发展 C2M （消费者直连制造商）模式的国家。

　　古茗具备明确的供应链壁垒，各式原材料及时配送到门店，能够保证产品推新成功率高、品质统一，而且价格还亲民，不少单品的单价已经低于瓶装饮料。甚至完全可以确信的说，当前我国的茶咖企业，已跻身全球效率最高的连锁企业行列了，如果东南亚、美国市场能够复制成功，则茶咖就是类似沃尔玛的“建立效率模型并成功复制”的典型案例。

　　服务消费的趋势性崛起，为中国零售企业破局“内卷毁灭性竞争”，提供了难得的历史机遇；尤其是近期对外卖内卷式竞争导致价值毁灭的群体性反思，更是体现了从业者需切换认知的紧迫性。

　　未来的零售长牛股，必然是那些能够构建有效效率模型，并将效率优势转化为消费者价值的企业——它们既要像沃尔玛那样，将高效刻入基因，也要像山姆、胖东来那样重视消费者体验和服务价值，更要像TikTok 、极兔那样，具备模型复制和全球化扩张的能力。